Skrevet av Margrete Grinaker Berle, Helse- og omsorgssjef
Med utgangspunkt i medieoppslag i Åndalsnes Avis etter undertegnedes statusorientering til siste formannskapsmøte er det er behov for en oppklarende orientering til Rauma kommunes innbyggere.
I kjølvannet av medieoppslaget er det kommet mange negative reaksjoner, til ledere, tillitsvalgte, vernetjeneste, politisk og administrativ ledelse. Saken er kommentert i sosiale medier og i avisens eget kommentarfelt.
Med tanke på hvordan saken er presentert er det forståelig at det reageres. Saken inneholder faktiske feil, det er gjort en journalistisk fortolkning av begreper, og saken gir ikke et godt bilde på de faktiske forhold.
Utgangspunktet er at helse- og omsorg har et antatt merforbruk på nærmere 15 mill mer enn tildelt budsjettramme. Dette er årsaken til at vi er på Robek, noe som er kritisk for utviklingen i hele Rauma kommune, ikke bare for vårt tjenesteområde. Jeg har jevnlig orientert både formannskap og kommunestyret om status på vårt omstillingsarbeid.
Kommunikasjon med egne ansatte
Det er fremsatt påstander om at undertegnede selv har fremmet saken for media. Dette medfører ikke riktighet. Mediaoppslaget er knyttet til Åndalsnes Avis tilstedeværelse under siste formannskap. Helse- og omsorgssjef ble i etterkant av møtet verken kontaktet for eventuelle oppklarende spørsmål, kommentarer eller gitt mulighet for sitatsjekk.
Ledelsen i helse- og omsorg kommuniserer alltid med sine ansatte gjennom tjenestelinje og våre besluttede arenaer for kommunikasjon. Det fremmes ikke på eget initiativ saker for avisa som angår ansatte og deres arbeidsforhold.
Kriseforståelse
Drivkrefter for endring skapes når det etableres en felles forståelse av at endring er nødvendig. At jeg som øverste leder for tjenesteområdet, når det økonomiske resultatet er som beskrevet over, stiller spørsmål om vi som tjenesteområde har tilstrekkelig kriseforståelse er naturlig.
Det er også et uttrykk for et ansvar jeg har for å lede på en måte som gjør at alle ledere, og derigjennom alle ansatte, har den nødvendige forståelsen for at endringen i helse- og omsorg er nødvendig. Vår endringsvilje påvirkes av i hvor stor grad vi opplever at det er nødvendig at endringen skjer.
I krisesituasjonen vårt tjenesteområde befinner seg i må de endringer vi gjør tilpasses vår organisasjon og vår situasjon slik den fremstår i dag. Jeg har et overordnet ansvar for å stimulere og aktivisere drivkrefter for endring, slik at vi kan lykkes med at nødvendig endring kan finne sted. For alle ledere kreves det evne til å prioritere og beslutte, og sammen med tillitsvalgte, vernetjeneste og ansatte være dialog og handlingsorienterte i forhold til å gjøre nødvendige tiltak.
Endring
Handlingsrommet vårt for endring er våre ansatte med sin kompetanse og den økonomiske rammen vi er tildelt. Utgangspunktet er at vi ønsker og trenger å beholde all den fagkompetanse vi har i organisasjonen for å fortsatt kunne gi gode tjenester til våre innbyggere, både nå og fremover.
Utfordringer vi vet kommer er blant annet færre hender i arbeid, mangel på arbeidskraft, større konkurranse om kritisk kompetanse, flere eldre og større og mer sammensatte behov hos våre brukere. Dette påvirker hele vårt tjenesteområde, og gjør at vi må tenke og handle på nye måter. Arbeidsgiver søker å finne tiltak og løsninger som gjør at vi unngår oppsigelser. Det betyr at vi må effektivisere oss. Vi må utfordre våre måter å utføre oppgaver på, digitalisere, utforske mulighetene som ligger i ulike arbeidstidsordninger, se på hvordan vi organiserer oss, hvordan vi bruker kompetansen som finnes i organisasjonen, - alt innenfor en bærekraftig økonomisk ramme. Dette er krevende arbeid, både for ansatte og for ledere. - OG det krever samarbeid og vilje til å finne løsninger.
I statusorienteringen til formannskapet løftet jeg som påminnelse frem de forhold som er utgangspunktet for alle endringstiltak i omstillingen av helse- og omsorg:
• Drift i henhold til ramme • Økt andel heltid • Etablere et langsiktig bærekraftig arbeidsmiljø med god økonomistyring • Et styrket faglig tjenestetilbud
Når jeg i orienteringen til formannskapet benyttet begrepet «bunnlinja» er det en direkte henvisning til tjenesteområdets økonomiske resultat. En bunnlinje er en bedrifts resultat etter at alle kostnader, skatter og avgifter er trukket fra inntektene.
«Bunnlinja» er altså ikke et begrep som henviser til helse- og omsorgs ansatte og deres arbeidsinnsats. Når jeg uttrykker at tjenesteområdet måles på «bunnlinja» betyr det at det økonomiske resultatet i alle virksomhetsområdene sees under ett. For vår del altså et antatt overforbruk på 15 millioner kroner.
Fremlagt for formannskapet ble også de tiltak vi har i fokus pr nov og «Den gode vakta» : • HBO – Økt ATA tid, standardisering innetid og kjørelister, bistand iht vedtak
• AKTIVISERING/MESTRING – Vridning ressursbruk, bistand iht vedtak
• HELSEHUS – Jobbglidning/Sykepleieflåte
• KE – Barn og barnekoordinator, samordning og koordinerte tjenester for alle bruker/pasientgrupper, optimalisering innen forvaltning
•FELLES: Undersøke ulike arbeidstidsordninger
Beskrivelsen av «Den gode vakta» i Molands foredrag i forbindelse med Kick off for kommunens satsning på Heltidskultur tar opp i seg de forhold en ønsker å fremme gjennom våre endringstiltak.
Partssamarbeid
For en arbeidsgiver er det selvsagt at tillitsvalgtes rolle i et partssamarbeid skal respekteres og anerkjennes. Så gjelder også tillitsvalgtes rolle i tjenesteområde Helse- og omsorg.
Fagorganisasjoner har sine politiske oppdrag på vegne av sine medlemmer. Arbeidsgiver på sin side har sitt arbeidsgiveroppdrag, og sitt ledelsesansvar for fag, personal og økonomi.
Det er naturlig at det kan være situasjoner hvor ikke fagorganisasjoner og ledelse er enige om hverken prioriteringer eller hva som er riktige tiltak. I orienteringen til formannskapet ble det fremlagt et eksempel – årets forhandlinger av Rammeavtalen. Dette ble fremlagt for å vise hvordan arbeidsgiver mener vi kan finne løsninger som bidrar til «den gode vakta» med fokus på arbeidsmiljø, effektivitet og god tjenestekvalitet innenfor en økonomisk bærekraftig ramme. Og en løsning som samtidig ville bidra til god personalpolitikk og fokus på våre tjenestemottakere. Etter arbeidsgivers vurdering en vinn-vinn løsning for alle parter.
Når arbeidstakerorganisasjonene etter forhandling valgte å si nei til dette forholder arbeidsgiver seg til det. I min orientering til formannskapet valgte jeg likevel å uttrykke min undring over arbeidstakerorganisasjonenes «nei» med utgangspunkt i overnevnte, og et felles ansvar for å finne økonomiske, personalmessige og faglige løsninger som bidrar til nødvendig endring.
Det understrekes også at når det gjelder kommunens arbeidstidsordninger (inkl retten til lovpålagt hviletid) så har arbeidsgiver alltid ansvar for at disse er lovlige i henhold til lov og avtaleverk.
Til slutt vil jeg gjerne formidle at jeg opplever at helse- og omsorg har mange medarbeidere som ønsker å bidra til at til at vi greier å omstille oss på en god måte, og med tjenesteyting som er innrettet mot framtida.
I min orientering til formannskapet ble dette også satt ord på.